시장조사의 함정과 전략적 차별화

우리는 지금까지 시장조사에 속았습니다. 이젠 알아야 합니다.

어느 세계적인 경영 구루는 아래와 같이 말했습니다. 이것은 꽤나 일리 있는 말입니다.

“시장조사를 멀리한 기업이 1등이 된다.”

기업이 겪는 막막한 어려움은 고객과의 관점 차이에 기인하는 경우가 많습니다. 한 분야에 오래 종사하다 보면 사고가 점차 매몰되는 현상이 필연적으로 발생합니다. 그 누구도 피해갈 순 없으며, 고도의 전문성을 요하는 분야일수록 더 심각하게 나타납니다. 그래서 때론 특정 분야에 많은 지식과 풍부한 노하우를 보유한 것이 오히려 독이 될 때도 있습니다. 특히, 대표자가 실력 있는 기술자 출신인 기업에서 경영상 취약점으로 작용하는 경우를 많이 확인했습니다. 우리는 이런 현상을 ‘땅을 파고 들어간다’고 표현합니다. 지금 본인이 서있는 발밑의 땅을 계속해서 파내려가다 보면, 없어진 흙만큼 몸의 위치가 점차 아래로 이동합니다. 그렇게 한참을 내려가면 어느덧 사방이 흙벽으로 둘러싸인 상황에 이르게 됩니다. 마치 구덩이에 빠진 모양새입니다. 땅을 파기 전까진 동서남북 광활하게 펼쳐졌던 시야가 이젠 구덩이 위로 보이는 좁은 하늘 크기로 축소됩니다. 이를 빗대어 우리 선조들은 ‘우물 안 개구리’ 라는 속담을 남기기도 했습니다.

이런 현상이 발생하는 이유는 다른 이들이 본인만큼의 지식이 없음을 미리 헤아리기 어렵고, 오랜 기간 쌓은 경험이 어느새 아집으로 고착화되기 때문입니다. 오죽하면 이를 뜻하는 전문용어(?)로 ‘지식의 저주’라는 말이 있을 정도입니다. 지식의 저주에 빠지면 다른 사람의 관점에서 보는 능력이 크게 저하되거나 거의 상실됩니다. 수년 간 연구 개발하여 팔리지 않을 것 같은 상품을 내놓기도 하고, 도저히 이해하기 힘든 난해한 문서를 보내기도 합니다. 문제는 본인 스스로 이를 깨닫기란 대단히 어렵다는 점입니다. 문제를 모르니 대부분 개선하는 법도 모르고 계속해서 땅만 열심히 파느라 시간만 허비하게 됩니다. 지식의 저주는 특별한 분야, 특출난 사람들에게만 나타나는 현상이 아닙니다. 한 분야에서 경력이 대략 1년만 넘어도 슬슬 나타나기 시작합니다. 다만 나타나는 양상이나 정도의 차이가 있을 뿐입니다.

인간의 특성 중 하나는 주관성입니다. 모든 사람은 세상을 ‘나’ 중심으로 바라봅니다. 내가 가진 감각기관에 의존하여 모든 경험을 받아들이고, 내가 가진 두뇌에 의존하여 상황이나 사물을 분석하고 대응하기 때문입니다. 그래서 사람은 누구나 완벽히 다른 이의 관점에서 생각할 수 없습니다. 공감 능력이 아무리 뛰어난 사람도 다른 이의 생각이나 기분을 절반도 온전히 공유할 수 없습니다. 그런데 비즈니스가 뭔가요? 비즈니스가 성립하기 위한 필수요소 두 가지는 바로 상품과 고객입니다. 판매할 상품이 존재하고, 그 상품을 사줄 고객이 존재하면 적당한 가격을 매겨 거래가 성립됩니다. 그래서 고객에 대한 이해가 반드시 요구됩니다. 고객이 요즘 무엇에 관심이 있는지, 어떤 니즈가 있는지 등 말이지요. 그래서 동서고금을 막론하고 수많은 도서와 강의에 단골로 등장하는 문장이 있습니다.

“고객 관점으로 생각하라!”

고객 관점에서 생각하기란 결코 쉽진 않습니다. 세상에서 가장 쉬워 보이지만, 막상 해보면 가장 어려운 일 중 하나가 고객을 이해하는 것입니다. 만약 쉬운 일이었다면 대부분의 비즈니스가 손쉽게 성공을 거두었겠지요? 하지만 비즈니스에서 성과를 내려면 고객과 생각의 거리를 반드시 좁혀야 하는 숙제를 안고 있습니다. 많은 기업들이 고객 관점에서 생각하기 위해, 고객의 니즈를 알아내기 위해 오늘도 고군분투하고 있습니다. 기업들이 고객의 생각을 읽기 위해 가장 많이 의존하는 방법은 시장조사입니다. 사실 시장조사 외 마땅히 다른 대안도 거의 없습니다. 현업에서 보편적으로 활용되는 시장조사 방법은 대부분 다음 3가지 중 하나에 속합니다. 이 외 다른 방법들도 없진 않으나 거의 사용되지 않습니다.

직접조사
- 기존고객 혹은 잠재고객 대상의 온·오프라인 설문조사
- FGI(Focus Group Interview)라 불리는 표적집단 면접조사
간접조사
- 내부 영업사원, 협력업체 관계자 등을 통한 간접 조사

현업 종사자 대부분은 시장조사가 당연히 고객의 목소리 혹은 생각과 일치한다고 여깁니다. 100% 일치까지는 아니더라도 무시해도 좋을 만큼의 오차 정도밖에 나지 않을 것이라 단정합니다. 그런데, 그렇게 쉬우면 좋겠지만 아쉽게도 꼭 그렇진 않습니다. 당사가 여러 산업분야의 기업 경영진들과 주고받았던 대화 내용을 아래에 인용합니다. 이런 식의 대화는 지겨울 정도로 자주 겪습니다. 많은 기업들이 전부 비슷한 생각을 가졌고, 그래서 비슷한 상황에 처해 있다는 얘기가 됩니다.

기업 경영진: 고객 수요를 그대로 반영해서 상품을 만들었는데 왜 안 팔릴까요?
당사: 고객 수요를 반영했다고 생각하시는 근거는 무엇인가요?
기업 경영진: 사전에 미리 시장조사를 충분히 실시했고, 그대로 만들었기 때문입니다.
당사: 바로 그것 때문입니다. 시장조사 결과를 따랐기 때문에 실패한 것입니다.
기업 경영진: 네??? 그럴 수가 있나요???

시장조사가 통하지 않는 이유, 시장조사를 신뢰하면 안 되는 4가지 이유가 있습니다.

첫째, 시장조사 방법 자체의 신뢰도가 그리 높지 않습니다.
조사 대상자(응답자)들은 무의식중에 스스로 긍정적인 평가를 받으려는 심리가 작용하여, 실제 생각보다 후하게 점수를 준다는 것이 학계 연구들을 통해 이미 확인되었습니다.
둘째, 고객들은 우리 상품을 생각보다 훨씬 모릅니다.
신상품이 출시되기 전에 고객에게 아무리 자세히 설명해도 상상만으로 체감하기란 쉽지 않은데, 만약 기존에 경험하지 못했던 참신하거나 혁신적인 상품이라면 더더욱 알 길이 없습니다.
셋째, 조사 응답과 실제 구매는 차원이 다른 문제입니다.
고객은 상품을 접하고 구매하기까지의 과정 중 마지막인 구매행동(비용지불) 단계에서 극심한 스트레스를 받습니다. 이때의 스트레스가 경미하지 않은 의료수술에 버금간다는 해외 연구결과가 있습니다. 그래서 실제 구매를 결정하는 상황은 절대로 미리 예측할 수 없습니다.
넷째, 모든 경쟁사들이 결국 비슷한 결과를 얻게 됩니다.
경쟁사들끼리 비슷한 잠재고객을 대상으로 비슷한 방식의 시장조사를 통해 얻은 결과 또한 당연히 비슷할 수밖에 없습니다. 그 결과에 맞추어 상품을 만들거나 경영 전략을 구사한다면, 결국 서로 아무런 이점을 얻지 못한 셈이 됩니다.

스티브 잡스 시절의 애플이 시장조사를 절대 하지 않았던 이유도 이와 일맥상통합니다. 잘 알려진 스티브 잡스의 명언 중 하나는 명백하게도 진실입니다. 스티브 잡스는 이 주장을 그 누구도 의심할 수 없을 만큼 강력하고 화려하게 증명해냈습니다. 비즈니스 전략기획을 전문으로 하고 있는 당사의 생각으론, 비즈니스 전략을 수립하는 모든 분들이 반드시 가슴에 새겼으면 하는 불변의 진리입니다.

A lot of times, people don’t know
what they want until you show it to them.
많은 경우 사람들은 원하는 것을 보여주기 전까지는 무엇을 원하는 지 모른다.
– Steve Jobs(스티브 잡스) –

시장조사의 한계를 지적한 사례는 그 밖에도 무수히 많습니다. 하버드대 문영미 종신교수는 경쟁사들이 시장조사 혹은 벤치마킹을 통해 점점 비슷해져 가는 문제점을 지적했습니다. 이해를 돕기 위해 두 학생의 학업성적 변화에 비유해 보겠습니다. 현수는 국어 과목에 강하나 수학에 취약한 반면, 연희는 정반대로 국어 점수가 저조하나 수학 점수가 우수한 학생이었습니다. 중간고사 성적표를 받아든 후 두 학생은 이를 토대로 어떤 노력을 기울였을까요? 아마도 아래 그래프처럼 각자 약한 과목 점수를 끌어올리는 데 집중하고, 기말고사 성적표에서는 그에 부합하는 성적표를 받게 되지 않을까요? 여기서 특이점이 발견됩니다. 두 학생 모두 본래 강점이 있었던 과목의 점수가 소폭 하락했다는 점입니다. 취약 과목의 점수를 끌어올리는 데 시간과 노력을 집중한 대가가 따른 것입니다. 개인의 강점은 희석되고, 평범한 학생에 가까워졌습니다.

이번엔 위와 같은 현상을 비즈니스 상황에 대입하여, A 자동차와 B 자동차의 사례로 살펴보겠습니다. 양 사는 신차개발 방향을 수립하기 위해 각각 자사 자동차에 대한 소비자 설문조사를 실시합니다. A사는 안전도가 뛰어나지만 편의성이 부족하다는 의견을 확인했고, B사는 편의성에 만족하나 안전도 면에선 불안해한다는 결과를 확인하게 됩니다. 그리고 당연한 것처럼 A사와 B사는 조사결과를 바탕으로 강점을 살리기보단 약점을 보완하려 애씁니다. 시장조사를 통해 얻을 수 있는 두드러진 정보는 자사보다 경쟁사가 나은 것에 대한 지적뿐입니다. 결과적으로 A사의 신차는 편의성을 높인 대신 월등했던 안전도를 희생했고, B사의 신차는 안전도를 높인 대신 독보적이었던 편의성을 희생하게 됩니다. 기업의 특장점은 퇴색되고, 획일적으로 변해버렸습니다. 이런 과정이 주기적으로 반복될수록 두 회사의 자동차는 점점 더 비슷해져갑니다. 과연 이게 시장 경쟁력을 높이는 방향이 맞을까요?

경쟁이 치열한 시장에서 경쟁사를 의식할수록 차별화는 포기에 가까워집니다. 시장조사 결과를 맹신하고 의존할수록, 차별화의 길은 점점 더 멀어지는 부작용이 생기는 것입니다. 그리고, 차별화가 희미해지면 고객의 눈은 브랜드 인지도와 가격 경쟁을 향하게 됩니다. 어차피 비슷하니 가장 유명한 제품 혹은 가장 저렴한 제품을 선택할 확률이 증가하는 것입니다. 몇몇의 선두기업들이 절대적으로 유리한 상황에서 나머지 기업들은 출혈경쟁으로 공멸의 길을 걷게 됩니다. 다시 말해, 시장 점유율이나 인지도가 낮은 기업일수록 더 큰 데미지를 입게 됩니다.

통상적인 설문조사나 FGI(표적집단 면접조사)보다 훨씬 나은 시장조사 방법도 있습니다. 조사 대상자들이 상황을 인지하지 못한 상태에서, 행동 관찰을 통해 분석하는 것입니다. 이는 세계적으로 손꼽히는 혁신적인 디자인 기업 IDEO(미국)에서 즐겨 사용하는 방법이기도 합니다. 예컨대, 가정에서 로봇청소기를 사용하는 장면이나 의료기관에서 서비스를 이용하는 과정 등을 시간을 두고 정밀 관찰 후 인사이트를 도출하는 접근법입니다. 이 방법은 기존 제품이나 서비스를 개선할 때 특히 유용한 힌트를 얻을 수 있습니다.

익히 알려진 시장조사보다는 행동관찰로 더 정확한 정보를 얻을 수 있으며, 이 때 주의할 점은 고객이 이런 상황을 모르는 상태여야 한다는 것입니다. 만약, 다양한 센싱장치나 기록장치(스마트폰 카메라 포함)를 활용할 수 있다면, 실시간 육안 관찰보다 훨씬 많은 것들을 면밀하게 분석할 수 있어 큰 도움이 됩니다. 요즘 같은 시대엔 누구나 들고 있는 스마트폰 몇 대만 갖고도 기본적인 관찰을 시도해볼 수 있습니다.

단, 관찰기법은 아직 출시되지 않은 제품이나 서비스의 경우에는 적용이 어렵습니다. 상상에 의존해야 하는 사전경험과 실제 체험하는 사후경험은 많이 다를 수밖에 없기 때문입니다. 관찰기법은 상품출시 시점을 기준으로 사전과 사후로 나눌 수 있는데, 사후 조사가 훨씬 활용가치가 높습니다. 이유는 앞서 설명했던 바와 같이, 상품이 추상적이지 않고 명확한 실체가 있기 때문입니다. 반면, 상품기획 단계에서는 관찰기법이 아닌 자체적인 아이디어와 기획에 의존해야 합니다. 이는 설문조사와 같은 다른 시장조사 방법에서도 동일합니다. 실체가 확실하고 경험해볼 수 있는 상품이 있는 경우와, 설명이나 그림 혹은 영상만으로 가상의 상품을 상상해야 하는 경우는 완전히 다르니까요.

이쯤에서 분명히 짚고 넘어갈 부분이 있습니다. 시장조사 결과는 참고용일 뿐이지 의사결정이나 전략수립의 근거가 될 수 없다는 뜻이며, 시장조사가 무용지물이므로 해서는 안 되거나 할 필요가 전혀 없다는 뜻은 아닙니다. 그렇다면, 시장조사에 의존하지 않고 어떻게 상품 기획을 하고, 브랜드·마케팅·세일즈 전략을 수립할 것인가 하는 문제에 봉착합니다. 이 문제의 해결책은 둘로 나누어볼 수 있습니다. 이미 존재하는 상품(제품 혹은 서비스)의 개선에 관한 문제라면 시장조사의 한 방법인 관찰기법에 의해 보다 신뢰할 만한 인사이트를 얻을 수 있습니다. 하지만 만약 존재하지 않는 미래 상품에 관한 문제라면 이 문제를 해결해 줄 소수 인력에 의존해야 합니다. 그 인력은 기업 내에 있을 수도, 없을 수도 있습니다. 그래서 기업 내에서 시도해본 결과 실패가 반복된다면, 반드시 외부로 눈을 돌려야 합니다. 시장의 흐름을 예측하고 고객의 마음을 읽을 수 있는 감각을 갖춘 사람이 반드시 필요합니다. 여기선 투입되는 머릿수나 시간이 크게 상관이 없습니다. 100명이 100일간 합숙을 통해 도출해 낸 상품이나 전략보다 단 1명이 하루 만에 도출한 결과가 훨씬 정확하고 효과적일 수 있습니다. 실제로도 그런 경우가 많습니다.

세계적인 자동차 브랜드는 저마다 확실한 아이덴티티를 갖고 있습니다. 볼보 자동차는 안전 제일주의, 벤츠는 성공의 안락함, BMW는 운전의 쾌감, 아우디는 유려한 디자인, 지프는 마초적인 매력과 같은 것들입니다. 이들은 한때 시장조사의 부작용으로 경영 위기를 겪기도 했습니다. 하지만 다시 일어서게 해 준 요인은 서로를 지나치게 의식하다 평준화되어 버린 문제를 깨닫고, 초심으로 돌아가 본연의 DNA에 집중한 전략적 선택이었습니다.

의대를 졸업하고 의사면허를 취득하면 ‘일반의’가 되며, 그 상태에서 병원을 차리면 의원이 됩니다. 하지만, 5년간의 실습과정을 거친 다음 시험을 통과하면 ‘전문의’가 됩니다. 일반의가 전문의보다 못하다고 단정할 순 없지만, 특정 분야에서 레지던트 과정으로 쌓은 지식과 경험이 없기 때문에 어느 정도 대처능력의 차이는 인정할 수밖에 없습니다. 이를 알고 있는 사람이라면 몸이 아플 때 어느 쪽을 더 선호할까요? 보나마다 한 방면에 보다 높은 의료서비스를 기대할 수 있는 전문의 쪽일 것입니다.

사람들은 제각각 성격과 선호도가 다릅니다. 또, 선호도 내지는 취향이란 것이 시시각각 변하기도 합니다. 어쩌면 사람보다 상황이 경제활동에서 많은 걸 결정할지도 모르겠습니다. 마케팅에서 공식처럼 사용되는 말 중에 “모든 사람에게 매력적인 상품은, 어느 누구에게도 매력 없는 상품이다.”라는 말이 있습니다. 시장의 고객들은 완벽한 상품을 쫓는 게 아니며, 자신에게 가장 중요한 가치를 충족시켜 줄 상품을 선택합니다. 그렇기 때문에 다수의 기업, 다수의 상품이 시장 점유율을 나눠 가질 수 있는 것입니다. 만약 상품마다 여러 개의 비교지표를 설정하고, 각 지표의 합계를 총점으로 산출하는 게 가능하다면? 총점에서 1위를 차지한 상품이 전체 시장을 독식하게 될까요? 그럴 리는 절대로 없습니다. 시장은 언제나 다양성을 포용할 준비가 되어 있습니다.

여러 항목들의 균형을 추구하는 것은 평준화라는 결과를 가져옵니다. 그런데 이 과정에서 어쩔 수 없이 차별화가 희생됩니다. 반대로 생각하면 차별화는 비평준화·불균형으로부터 나옵니다. 균형과 차별화는 어떤 관점에서 상극관계인 것입니다. 이상적으로 모든 면이 우수한 상품이 실재하더라도, 밋밋하고 개성 없는 상품으로 보일 수 있습니다. 한국이 낳은 세계적인 축구선수 손흥민은 초등학교 5학년 때부터 매일 천 번의 슈팅연습을 꾸준히 지속했습니다. 그리고 지금 현재, 빠른 스피드와 정교한 슈팅으로 세계 최고의 공격수 중 한 명으로 성장했습니다. 만약, 화려한 드리블 발재간이나 강력한 헤딩슛 능력까지 모두 균형있게 끌어올리고자 했다면 월드클래스 반열에 오르지 못했을 수도 있습니다. 손흥민 선수 외에도 세계 정상급의 축구선수들은 딱 1~2가지의 장점이 돋보이는 경우가 많습니다.

한 분야에서 최고가 되려면 다른 분야를 포기해야 합니다. ‘남의 떡이 커 보인다’는 속담이 있습니다. ‘내 떡이 작아 보인다’도 같은 의미일 것입니다. 이러한 심리는 끊임없이 우리를 괴롭힙니다. 다른 기업의 강점은 더 부각되어 보이고, 우리 기업의 약점은 더 문제처럼 보일 것입니다. 하지만 이러한 유혹을 뿌리치지 못하면 평준화의 함정에 빠져 그저 그런 밋밋한 상품이나 전략이 되어 버립니다. 그 누구도 할리 데이비슨 오토바이에 빠른 속도나 편안한 승차감, 정숙성을 요구하지 않습니다. 역사적으로 훑어 봐도 오래 살아남고, 대중의 사랑을 듬뿍 받는 기업이나 상품은 개성이 뚜렷하고 차별화가 명확한 경우가 많습니다. 성공의 열쇠는 기업마다 전부 다르기 때문에, 경쟁자를 뒤따를 필요가 없습니다. 경쟁자의 그림자를 쫓으면 영원히 앞지를 수 없게 됩니다.

서두에서 “시장조사를 멀리한 기업이 1등이 된다”는 말을 인용했습니다. 틀린 말은 아니지만 정확한 말도 아닙니다. 시장조사를 멀리했다고 무조건 잘 되리란 보장은 없으니까요. 하지만 이 말을 뒤집어서 “시장조사를 멀리하지 않으면 절대로 1등이 될 수 없다”고 한다면 정확한 표현입니다. 고객을 이해하기 위해 시장조사에 의존하거나, 약점을 메우기 위해 차별화를 희생시키는 일은 결코 없어야겠습니다. 맥도날드는 스타벅스를 의식해 어느덧 커피를 팔기 시작했고, 스타벅스는 맥도날드를 의식해 간단히 때울 수 있는 한 끼 아침식사를 제공하고 있습니다. 식사와 커피라는 서로의 영역에 탐을 낸 결과입니다. 하지만, 이들은 세계적인 저변과 열광적인 고객 로열티를 이미 확보한 극히 일부의 특수한 사례입니다. 보통의 기업들은 이처럼 해선 안됩니다. 또 한번 강조하지만, 한 분야에서 최고가 되기 위해서는, 다른 분야를 포기해야 합니다.