불경기 극복 전략 / 불황 탈출 전략

불경기에서 위기 극복을 위한 최선의 방안이란 정답이 있는 문제입니다.

잠시 이런 상황을 떠올려 보세요.
스릴러 영화를 즐겨 보시는 분들이라면 누구나 한 번쯤은 접했을 법한 영화 ‘쏘우(Saw) 시리즈’의 한 장면 속으로 들어가 보겠습니다. 당신은 어느 캄캄한 지하 밀실에서 눈을 뜨게 됩니다. 온 사방이 벽으로 막혀 있고, 하나 뿐인 문은 굳게 잠겨 있습니다. 주변에는 당신 말고도 4명의 낯선 남녀들이 누워 있습니다. 모두 잠에서 깨어난 후 대화를 나눠 보지만, 그 누구도 현 상황을 설명하지 못합니다. 자 이제부터가 진짜입니다. 서서히 긴장이 풀릴 무렵, 밀실의 양쪽 벽이 굉음을 내며 갑자기 움직이기 시작합니다. 갇혀있던 이들은 서로 마주보는 두 벽이 매 시간마다 1m씩 공간을 좁혀오고 있다는 사실을 깨닫게 됩니다. 대략 5시간이 경과하면 벽과 벽이 만난다는 계산에 이르는데, 거기 있던 모두가 벽에 눌려 압사당하기까지 5시간 밖에 남지 않았다는 뜻이기도 합니다. 하지만 또 다른 문제가 있었으니, 바로 산소입니다. 밀폐된 지하 공간이라 실내 산소가 조금씩 줄어들고 있었으며, 많이 움직일수록 산소는 더 빨리 소모됩니다. 그야말로 총체적 난국입니다.

여기서 간단한 퀴즈를 하나 내보겠습니다. 이 상황에서 사람들은 두 가지 선택지에 놓이게 됩니다.

첫째, 5시간 안에 벽이 스스로 움직임을 멈추거나, 누군가 밖에서 문을 열어주길 학수고대하며, 최대한 움직임을 자제하고 산소를 아껴 쓰며 버틴다.
둘째, 그대로 앉은 채 죽을 시간만 기다릴 수는 없으니, 산소 소모가 조금 빨라지더라도 모두 협동하여 여기저기 어떻게든 탈출할 방도를 찾아본다.

만약 여러분이라면 둘 중 어느 쪽을 택하시겠습니까? 실제 상황이라면 하늘에 기도나 하며 느긋하게 기다리는 첫째 방안을 선택하는 이는 거의 없으리라 추측됩니다. 기다리기만 하면 필연코 누군가 와서 구원해줄 것을 믿어 의심치 않는 열혈 종교인이라면 혹시 모르겠지만요. 아마 대부분은 어떻게든 살 궁리를 찾는 둘째 방안을 선택할 것입니다.

그런데 말입니다…
참 이상한 것은, 비즈니스 상황에서는 정 반대로 행동하는 경우가 훨씬 많다는 사실입니다. 납득이 잘 되지 않지만 오랫동안 꽤 많은 기업들의 사례를 살펴본 결과 높은 비율로 확인된 사실입니다. 위기 상황에서 탈출을 위한 필사적인 노력은 하지 않고, 마치 휴대폰이 에너지 절약 모드에 들어간 것처럼 아까운 시간만 축내며 버팁니다. 이 대목에서 ‘탈출을 위한 필사적인 노력을 하지 않는다.’는 의미를 보다 명확히 해야 오해가 없을 것 같습니다. 대부분 살아남기 위한 필사의 노력은 하겠지만, 그것이 탈출을 위한 노력이 아니기 때문입니다. 즉, 탈출을 위한 게 아니라, 엉뚱한 데서 에너지를 소모하고 있단 뜻입니다. 보다 자세하게는 아래 이어지는 내용을 참고하시기 바랍니다. 도대체 왜 이런 현상이 나타나는 걸까요? 서두의 밀실 상황에서처럼 목숨이 달린 만큼 절박한 정도는 아니라서일까요? 이번 주제인 ‘불경기의 전략’은 이 사실과 밀접한 연관이 있습니다.

경기란 국가의 전반적인 경제 활동 수준을 일컫는 말입니다. 좀 더 구체적으로는 국가의 생산, 소비, 투자, 수출입, 고용 등 각종 경제 활동이 얼마나 활발하게 이루어지고 있는가를 뜻합니다. 그래서 경기가 좋다는 것은 경제 활동이 활발하다는 의미, 경기가 나쁘다는 것은 경제 활동이 둔화되었다는 의미가 되겠습니다. 경기가 좋다 혹은 나쁘다를 판단하는 지표를 경기지표라고 합니다. 경기지표는 경기변동과의 시간적 관계에 따라 선행지표, 일치지표, 지행지표로 분류되는데, 실제 경기변동에 앞서 먼저 변화가 나타되면 선행지표, 동시에 나타나면 일치지표, 뒤늦게 나타나면 지행지표입니다. 여기선 크게 중요한 사항이 아니므로 넘어가겠습니다.

경기지표는 기업을 대상으로 향후 경기를 어떻게 예측하는지 물어서 이를 지수화한 기업경기실사지수(BSI)와 구매관리자지수(PMI), 가계를 대상으로 조사한 소비자심리지수(CSI) 등이 대표적입니다. 경기지표는 사회적 현상에서 찾아보기도 합니다. 대표적으로 경제학자 조지 테일러는 경기 변동과 치마 길이의 상관관계를 찾아냈습니다. 경기가 불황일 때는 여성들이 스타킹 살 돈이 부족하기 때문에 오래된 스타킹을 감추기 위해 치마를 길게 입고, 반대로 호황일 때는 스타킹을 다른 이들에게 보여주기 위해 치마 길이가 짧아진다는 것입니다. 하지만, 이때가 무려 1926년이니 지금도 그렇다고 보긴 어렵습니다. 이와 유사하게 여성의 속옷이나 립스틱 판매량, 주류 판매량, 보험 해약률, 빅맥 햄버거 가격 등과 경기지수의 관계를 밝힌 연구도 많습니다. 이러한 연구들은 경기 변동을 보다 빠르게 예측하고 이에 최적 대응하기 위한 노력의 일환입니다.

경기가 좋을 땐 호경기, 나쁠 땐 불경기 혹은 불황기라 하는데, 요즘은 누가 봐도 불경기입니다. 경기 침체 안갯속 장기화, 그로 인한 사회적 부작용 등을 우려하는 뉴스가 여기저기서 쉴 새 없이 터져 나옵니다. 비즈니스 관점에서 불경기란 어떤 의미일까요? 위 설명처럼 불경기란 전반적인 경제 활동이 줄어듦을 의미합니다. 경기지수는 생산, 소비, 투자, 수출입, 고용 등 여러 요소와 연관되어 있고, 디플레이션·인플레이션 등과의 관계까지 따지면 너무 복잡해져서 쉽고 간결하게 접근해 보겠습니다. 기업이 만들어 낸 상품은 중간 단계들을 거치더라도 결국 최종적으로 누군가 사주어야 하는 것인데, 그렇지 못하면 기업의 활동에 경색이 유발됩니다. 시장에서 상품이 제 값으로 충분한 수량이 판매되지 않는 현상이 이어지다 보니 관련 기업들의 저조한 실적을 얻게 되고, 이것이 곧 기업 관점에서의 불경기가 되는 것입니다. 다시 말해, 불경기는 시장의 전체 구매력 혹은 시장 규모(시장 파이)가 줄어든 것이라고 봐도 큰 무리가 없습니다. (같다는 의미는 절대 아닙니다.)

시장 파이가 줄어들었단 것은 우리가 즐겨 먹는 피자를 연상하면 쉽습니다. 피자를 먹어야 할 사람 수는 그대로인데, 피자 크기만 작아진 것이지요. 원래 A라는 사람이 전체 피자의 12.5%를 차지했다면, 피자의 크기가 줄어든 지금은 전과 같은 12.5%를 차지해도 실제 가져오는 양은 줄어들게 됩니다. 이렇다보니 피자를 먹는 사람들 모두가 배고파지는 상황이 발생합니다. A라는 사람이 이를 해결하려면 어떻게 해야 할까요? 전체 피자 크기를 원래대로 키워 놓거나, 현재 크기에서 A가 기존의 12.5%보다 더 많은 비율을 차지하거나 두 가지 방법뿐입니다. 그런데 피자의 크기가 줄어든 게 불가항력이라면 후자의 방법만 남게 됩니다. 이전에는 8조각 중 1조각을 먹었다면, 지금은 8조각 중 1조각에 추가로 조금 더 먹어야 이전만큼의 영양소를 섭취할 수 있는 것입니다.

불경기도 비슷합니다. 전체 시장 파이가 커지고 작아지는 현상은 한 개인 혹은 기업의 노력으로 바꿀 수 있는 게 아닙니다. 그렇다면 기업이 불경기 이전과 비슷한 경영상태를 유지하려면 방법은 오직 하나, 시장 점유율을 늘리는 것뿐입니다. 그리고 시장 점유율을 늘리려면 다른 경쟁자들보다 뛰어난 비교 우위를 바탕으로, 고객의 선택을 더 많이 받을 수 있어야 합니다. 이것이 바로 경쟁력입니다. 요약하면, 불경기에서의 유일한 대응책은 오직 경쟁력을 높이는 것뿐이라는 뜻입니다.

우리나라를 대표하는 기업 삼성전자는 늘 변화를 추구합니다. 고 이건희 회장의 1993년 프랑크푸르트 연설에서 “마누라와 자식 빼고 다 바꾸세요. 바꿀 수 있는 건 전부다 바꾸세요.”라는 명언은 아직도 회자되곤 합니다. 시대에 뒤처지지 않으려면 뼈를 깎는 아픔을 감내하고 스스로 변하지 않으면 안 된다는 취지에서 나온 말이었습니다. 또, 삼성전자는 경기 불황이나 어떤 위기가 닥쳤을 때 더 공격적으로 연구개발 투자를 확대하는 전략을 꾸준히 유지하고 있습니다. 과거에도 그랬고, 경기 불황과 더불어 주요국들의 자국우선주의로부터 촉발된 위기가 닥친 지금도 그러한 뉴스기사를 쉽게 찾아볼 수 있습니다. 물론 삼성전자는 100조원 이상의 사내유보금을 비축한 것으로 알려져 있으니, 이를 기반으로 미래 투자가 용이한 면도 있습니다. 하지만 덩치가 큰 기업일수록 추락 시 낙폭도 커서 꼭 그렇게만 볼 수도 없지만요. 이 대목에서 삼성전자를 예로 든 것은 누구나 친숙한 대표기업이기도 하지만, 중소기업에도 분명히 시사하는 바가 있기 때문입니다. 그럼 삼성전자는 왜 위기에 오히려 투자를 늘리는 것일까요? 위에 정답이 있습니다. 여러 가지 이유가 있겠지만 시장에서의 경쟁력을 높이기 위함이 가장 크다고 하겠습니다.

중소기업 혹은 영세기업일지라도 기본적인 접근법은 다르지 않습니다. 왜냐고요? 경쟁력을 높여 시장 점유율을 늘리는 게 불경기에서 살아남는 가장 확률 높은 해결책이기 때문입니다. 그렇다고 모든 방면에서 투자를 늘려야 하는 것은 아닙니다. 불경기라면 더더욱 그럴 여력이 되지 못할 가능성이 큽니다. 어디에 투자를 늘려야 할지 확실하게 구분할 수 있습니다. 기존에 늘 해오던 활동을 비슷한 방식으로 수행하는 지출과 투자는 최소한으로 줄이고, 기존에 해보지 않았던 활동이나 새로운 방식으로 접근하는 지출과 투자는 늘리는 것입니다. 즉, 유지를 위한 투자는 줄이고 변화를 위한 투자는 늘리는 것입니다. 가령 생산, 유통, 관리 등과 관련된 지출과 투자는 줄이고, 신상품 기획·출시나 수익모델·브랜드 전략 전환 등과 관련된 지출과 투자는 늘려야 합니다. 마케팅이라도 기존 방식과 크게 다르지 않거나, 경쟁사에서 이미 하고 있는 방식이라면 과감히 제외해야 합니다. 이렇게 했을 때 경쟁력을 높일 수 있고, 크게 두 가지 장점을 얻게 됩니다.

첫째, (향상된 경쟁력을 바탕으로) 불경기에서의 시장 점유율 확대를 꾀할 수 있습니다.
둘째, (향상된 경쟁력을 바탕으로) 불경기에 입었던 손해를 불경기 이후 빠르게 만회할 수 있습니다.

변화를 위한 투자에 대해 좀 더 집중해 보겠습니다. 삼성전자와 같은 굴지의 대기업은 막대한 자본이 투입되는 세계최초 첨단 하이테크 반도체 공정기술 쯤은 되어야 변화를 위한, 경쟁력 향상을 위한 투자라고 여길 수 있습니다. 또, 수년 간 막대한 비용을 들여 연구개발한 핵심기술을 판매하는 기업이라면 조속한 변화를 도모하기 어려울 것입니다. 하지만 이것은 일부 특수한 경우입니다. 대다수 기업들은 또 각자의 여건에 맞게 크고 작은 변화를 위한 시도가 가능합니다. 변화를 위한 투자라고 해서 거창하거나, 어렵거나, 비용이 많이 들 것이라고 속단해선 안 된다는 뜻입니다. 몇 가지 예를 들어 보겠습니다.

우리 상품을 본질은 그대로 두고, 새로운 용도나 새로운 컨셉으로 접근해 본다.
우리 상품을 본질은 그대로 두고, 시장에서 새로운 브랜드 카테고리로 이동시킨다.
우리 상품을 본질은 그대로 두고, 판매 방식 등에서 새로운 차별화를 선도한다.
영업 또는 마케팅 효율을 훨씬 높여주는 보다 진보된 업무 시스템으로 전환한다.
새로운 아이디어와 콘텐츠를 통해 시장에서 기업과 상품 포지셔닝을 업그레이드한다.

그 밖에도 수많은 방법들이 있으며, 아무리 영세한 기업이라도 그 중에 몇 가지는 충분히 시도해볼 수 있는 것들입니다. 그럼에도 실행에 옮기지 않는다면, 환경 탓이 아니라 의지가 부족해서일 가능성이 더 높지 않을까요?

불경기에는 여러 요인과 변수들이 있고 그에 따른 차이가 존재합니다. 하지만, 일반적으로는 불경기를 그래프로 도식화했을 때 보통 알파벳 V자 형태로 그려집니다. X축을 시간 흐름, Y축을 경기지수로 설정했을 때, 경기지수가 점점 추락하다가 어느 때가 되면 저점을 찍고 반등하여 조금씩 정상화되는 추이를 나타냅니다. 그런데 지금의 불경기는 여태까지 겪어 왔던 불경기와는 양상이 사뭇 다릅니다. 1997년 IMF 외환위기를 비롯한 이전의 불경기가 V형이었다면, 지금의 불경기는 L형에 가깝습니다. V형에서는 경기가 저점을 찍은 직후 반등이 시작되나 L형에서는 저점 상태가 장기간 지속됩니다. 그래서 V형에서는 어느 정도 예측이 가능하지만, 지금과 같이 이례적인 L형에서는 과연 이 불경기의 끝이 어디일지 예측하기 어렵습니다.

다시 처음으로 돌아가 보겠습니다. 우린 숨 막히는 지하 밀실에 갇혀 있으며, 굳게 닫힌 문은 열릴 줄 모릅니다. 가만히 있자니 시간 당 1m씩 점점 조여오는 벽에 앉아서 죽을 판이고, 부지런히 탈출 방법을 찾아보자니 실내 산소가 빨리 고갈될지도 모릅니다. 긴장감이 흐르는 대위기의 상황에서 안에 갇힌 사람들은 두 가지 선택지 중 하나를 고를 수밖에 없습니다.

첫째, 남은 산소를 최대한 아껴야 한다. 문이 열릴 때까지 미동도 하지 않고 숨죽여 기다린다.
둘째, 가만히 앉은 채 죽을 순 없다. 합심하여 방안 곳곳을 뒤져서라도 탈출 방법을 찾아본다.

실제 상황으로 맞닥뜨리게 되면 대부분의 사람들은 둘째 방법을 선택할 것이라고 했는데, 반드시 그래야만 하는 이유가 또 있습니다. 서두에선 언급하지 않았던 중요한 포인트가 있기 때문입니다. 첫째 방법은 벽면이 공간을 좁혀오는 속도나 산소가 소모되는 속도가 동일하게 유지된다는 전제 하에서만 의미가 있는데, 실제로 어떨지는 아무도 모른다는 것입니다. 갑자기 벽면이 시속 3m로 더 빠르게 공간을 좁혀 올 수도 있고, 어느 순간 실내 모든 산소가 갑자기 빠져나가버릴 지도 모릅니다. 그래서 더더욱 이런 상황이라면 반드시 둘째 방법을 선택하는 게 사실상 정답입니다.

이렇듯 난감한 상황을 불경기에 한 번 대입해 보겠습니다. 사실 이런 상황이 불경기와 공통점이 많습니다. 불가항력적인 외부 환경, 시간이 흐를수록 한정된 자원의 소모, 점점 불리해지는 조건, 문제를 함께 풀어나가야 하는 팀원들까지… 그런데 불경기의 기업들은 좀처럼 정답을 택하지 못하고, 위에서 첫째 방법을 택하는 우를 범하곤 합니다. 마치 조금만 기다리면 누군가 알아서 우릴 위기로부터 벗어나게 해 줄 것이라는 맹목적인 믿음이 있는 것처럼 행동합니다. 늘 해오던 숨쉬기 활동은 아무리 해봐야 밀실 탈출에 도움이 안 됩니다. 위기를 벗어나기 위한 새로운 시도, 탈출방법을 찾기 위한 새로운 활동을 반복해야 가능성이 열리게 됩니다. 그나마 V형 불경기였다면 어느 정도 시간이 지난 후에 (너무 늦었을 수도 있지만) 자동으로 밀실의 문이 열리며 탈출에 성공하게 될지 모릅니다. 하지만, 특히 L형 불경기에서는 언제 찾아올지 모르는 행운을 기대해선 절대 안됩니다. 잠시 고민하는 와중에도 사방의 벽은 우리를 향해 빠르게 돌진하고 있는데, 이런 급박한 상황에서 산소 아끼겠다고 웅크린 채 죽을 시간만 기다리고 있는 게 과연 현명할까요? 그보단 한시라도 빨리 위기를 벗어날 수 있는 새로운 방안을 끊임없이 찾아봐야 하지 않을까요? 확실한 건 둘째 방법의 생존확률이 훨씬 높다는 것입니다. 다시 강조하지만, 불경기를 극복하는 유일한 솔루션은 전과 다른 새로운 시도들, 그리고 이를 통한 경쟁력 강화와 시장 점유율 확대뿐입니다.

지금까지 설명한 내용은 비단 불경기에만 해당되지 않습니다. 항상 끊임없는 변화와 혁신을 통해서만 비로소 발전할 수 있고 경쟁에서 승리하여 살아남을 수 있습니다. 자고 일어나면 달라져 있는 지금의 시장 상황에서는 더더욱 그러합니다. 그런데 왜 사람들은 그토록 변화에 인색하고, 게으르고, 두려움부터 가지는 걸까요? 그 이유는 진화론적 관점에서 찾아볼 수 있습니다. 지금으로부터 약 350만년 전 최초의 인류인 오스트랄로피테쿠스가 탄생하게 됩니다. 인류도 결국 동물의 한 종이고, 살아남기 유리한 방향으로 뇌가 형성되었습니다. 안전을 최우선 가치로 두고, 안전에 해가 되는 호기심이나 새로운 시도 같은 요소들은 최대한 기피하도록 진화하였습니다. 호기심에 동굴에 들어갔다간 곰에게 잡아먹힐 수도 있고, 활동 범위에 변화를 주다가 정체 모를 적에게 습격 당할 수도 있으니까요.

인류가 괄목할 만한 문명을 이룬 기간은 인류가 존재했던 350만년 중 고작해야 수천 년 밖에 되지 않습니다. 근래의 짧은 기간에 문명은 엄청나게 발전했는데, 뇌의 진화는 세대를 거치며 서서히 진행되므로 문제가 발생합니다. 뇌의 진화 속도가 우리가 사는 환경 변화를 따라가지 못해, 우리 뇌는 아직 수만년 전에 머물러 있는 것입니다. 문명의 발달 속도는 점점 더 가속화되고 있으므로, 앞으로 이러한 갭은 점점 더 벌어질 것입니다. 오늘날에는 호기심과 변화를 추구했을 때 인류가 생존의 위험을 받지 않습니다. 특히 경제 활동에 있어서는 득이 될 때가 월등히 많습니다. 그럼에도 불구하고 아직 수만년 전에 머물러 있는 우리의 뇌는 변화를 기피하고 망설이게 유도합니다. 옛날과 비교할 때 오늘날의 상황은 완전히 역전되었습니다. 적극적으로 변화해야 더 살아남기 유리해진 것입니다. 이제 스스로 옭아매는 굴레를 벗고 변화를 추구할 때입니다.